前两天在去北京的飞机上翻《上海证券报》，看到一篇《泡沫上跳舞？风投激辨户外媒体投资潮》。由于分众的示范效应，不少VC觉得被并购也是一条不错的出路。文中列举了一家华语传媒，指出去年还在亏损，今年就能盈利，可实现几千万美元的收入。

不过这家华语媒体我是知道的，在我家小区的电梯里就有他家的广告。不过内容除了庆祝自己成功融资1000万美元，就是如何逃生、不要高空抛物的公益性广告。相信这样的广告都是不但没有收入，还要投入资金制作，如何能实现几千万美元的收入呢？

在华语媒体入主前，电梯里挂的是全国市场占有率第一（据说超过90%）的框架媒体（已经被分众收购）的广告，那可是有广告主真金白银投入的广告。华语媒体能够说服务业，替换掉框架媒体，付出的成本必然比框架高。成本比人家高，收入比人家少，VC的钱烧完后怎么活呢？到时破铜烂铁还能卖几个钱呢？分众那时再出手捡漏也不晚啊。

1. 购买更多的列车，增加每列车的车厢数以运送更多的人（已经采取，但8节编组的车非常少），或者增加发车频率（也许会受到信号控制系统的限制，增大风险）
2. 是否能从数据中发现每天早晚高峰时间，人流主要是单向的呢？即北延伸段早上主要是从北面到市中心的流量，而晚高峰时刚好相反。相反方向的人非常少。为什么不可以开行专门从共富新村到火车站的车呢？在火车站马上调头回共富新村，要继续往南的人流可以换乘从火车站开往莘庄的列车，这样肯定可以大大提高北延伸段的发车频率，改善出行的条件。对于地铁公司来说，这样也能够提高地铁的利用率，获得更好的经济效益。

作为一名IT从业人员，我们常常教育客户如何从数据Data中发掘信息Information，进而指导决策Decision。不过这两步都不能缺乏人的主观意愿，这不是IT技术能够解决的问题。在地铁乘车这个问题上，也希望政府的相关部门能够主动从Data->Information->Decision。

1. 取消各个分支的Exchange服务器，邮箱全部集中到上海，在上海建立高可靠性的配置。在上海配置RPC/HTTP，为性能考虑，可以单独放在一个服务器上，以提高在Internet上直接用Outlook访问公司邮箱时的体验。
2. 所有的Outlook客户端都配置成Cache mode（使用缓存Exchange模式），以获得更好的使用速度体验。同时在Internet上Exchange配置时，钩选使用HTTP连接到我的Exchange邮箱以支持RPC/HTTP。
3. 如果资金可以，在总部和各个分支安装WAN加速的设备，如这两年开始热起来的WAFS解决方案，如Riverbed的STEELHEAD、Brocade Tapestry WAFS、Cisco的WAFS、PACKETEER的iShared Appliance，非常简单易用。这样不但邮件服务器可以集中在总部，而且文件服务器也可以完全集中在总部，这对于S1公司这样专业的认证公司来说，集中管理左右的认证文件，集中备份和安全管理，都是非常有益处的。而且在每个分支机构安装这样的一台设备，上电就可以使用，除了Cache加速以外，还可以当Domain服务器和DNS、DHCP服务器，这样在分支机构，除了网络设备，就不需要任何服务器了，自然也不需要IT管理人员了。对于S1公司来说，每个分支有50~80人，非常合适。

总结这个案例，相对于快速发展的IT技术，专业的IT公司总是会比客户掌握的更多、更新的更快，所以IT公司的价值是不容抹杀的，然要如何让客户深切地感受到solution带来的价值呢？以下几点是要关注的：

1. 客户不完全是上帝。我们一定要了解客户的需求，但又不能机械地把握客户的需求。在本案例中，客户由于自己业务中切实按受到的痛苦（邮件发出去很慢，影响工作和客户满意度），提出了自己原始的需求（直接将邮件在本地发送到internet上）。我们不能直接基于这个需求提出方案，因为受到其他因素的制约（安全性，同时也不符合Exchange服务器部署推荐）。我们要发掘出本原的需求root requirement（跨WAN速度慢），基于这个需求来提出解决方案。
2. 解决方案要基于各种技术，为客户找到最合适的solution，而不是“卖瓜说瓜甜”，我们公司代理什么产品，就说什么好，甚至利用信息的不对称性，有意夸大误导客户。本案例中的广域网加速解决方案WAFS（wide area file service）不但解决了客户邮件附件的问题，还同时解决了文件集中管控和高速访问的问题，对于未来客户会上的Sharepoint Server，也同样解决了跨WAN高速访问的问题。

1. 内存要大，IBM和HP的测试系统都配置了2TB的RAM，让尽可能多的数据装载在内存里。IBM的CPU Core/RAM达到了1:16，HP的系统也有1:8，而现在国内系统通常只有1:2。
2. 磁盘系统是目前硬件中最大的瓶颈。在HP的测试系统中使用了4200个36G 15K转速的硬盘和2856个73G 15K转速的硬盘；IBM的系统使用了6760个36G 15K转速的硬盘。为了获得最佳的性能，首先要采用转速最快的硬盘，然后使用RAID0的技术（当然在实际生产环境中，由于RAID0不具有数据可靠性，建议采用RAID0+1），最后要将比较多的硬盘生成卷组（volumn group）。在IBM的测试系统中，对于只顺序写的数据库LOG部分，用RAID5技术将30个磁盘生成一个卷组，而在数据部分，采用RAID0将32个硬盘生成一个卷组。在实际的生产环境中，我们往往采用的是146G或更大的如300G的10K转速硬盘，因此这部分的影响会更大。
3. 除了磁盘外，I/O通道也是一个非常关键的瓶颈。在IBM的测试环境中，共采用了86块2GB的HBA卡连接后端的存储阵列，而HP的测试系统采用了40块4GB的双端口HBA卡连接后端的存储阵列。而在国内，很多主机只配置了2块HBA（为了高可靠性连接2个SAN Switch），性能大受影响。
4. 最后，在数据库表的设计上，也有很多讲究。无论是IBM测试环境使用的DB2 9版本，还是HP测试环境使用的Oracle 10g版本，除了一个只有10万行数据的Item表，其他的表全部作了水平分区处理，均匀地分布到不同的硬盘上，以提高读写的并发性。在实际生产环境中，就需要ISV（软件开发商）精心设计数据库结构，不过由于实际的系统不像TPCC测试的数据结构这么简单，需要做大量的测试，往往只有很大的ISV厂商才能得到诸如IBM、HP、SUN的支持，在各硬件厂商的solution center中有大量的设备来模拟实际生产环境。

除了上述关于提高性能的几点外，从测试环境中我们还可以得到一些有趣的推论：

1. 在中间件领域，微软的平台的性能非常好，不要迷信厂商的宣传，什么企业级的系统必须采用J2EE的架构。因为在TPCC的测试环境中，性能要求是异常苛刻的。在IBM的测试环境中，利用MS的COM＋技术，支持到了3,200,000的并发用户。而HP的测试平台，采用Tuxedo的技术，也就是3,226,200用户。而实际的生产环境中，是不可能有这么多的并发用户的。（通过web三层架构时，虽然前端用户可以非常多，但中间层到数据库的并发用户并不多）
2. IBM的记录可能还可以提高，因为他们的HBA连接还只是采用了2GB的技术，如果换成目前主流的4GB技术，性能还会上升。而在前端客户机连接后端服务器的网络连接中，IBM采用的也是通常的千兆以太网，而没有采用HP使用的万兆以太网，这对于性能提升，可能也有帮助。
3. 虽然HP的系统配置了64个CPU，但相比IBM系统的32个CPU来说，总体的造价相差微乎其微，HP:IBM=$11,987,716:11,980,244。也许这说明HP采用Intel安腾芯片这种大批量工业化产品是个正确的选择，随着Intel不断推出新的性能更好的芯片，HP机器的处理能力也会快速追赶上来。不过IBM的Power芯片也通过安装到业界3大游戏机厂商的游戏机中，来获得足够的量产规模以降低成本。

• 实现了10-14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间
• ZARA实现了10-15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；
• ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次
• ZARA销售额已经达到46亿欧元
• 零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；
• ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；
• ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；
• ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包
• 通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。

当我们在羡慕地复述上述的种种神奇时，如果采用朴素的思考方式来想问题，就会发现一切都顺理成章。ZARA的Strategy就是跟踪市场上的流行（参观其他大牌的发布会；在时尚前沿地观察；从自己的全球销售数据统计分析），利用自己的设计师消化吸收，然后利用自己的急速供应链，小批量快速提供市场，在市场高速成长成为主流前转向下一个流行（避免大批量，以低价取胜），在市场导入和上升期，用相比大牌便宜的价格获得不菲的利润。在这种商业战略的前提下，上述的种种神话之处就显得非常的自然：

1. 为什么要反应型配送？为什么只保持10%~15%的季前生产比例？因为其他的预测，如其他大牌的发布会；全球时尚地观察等得出的预测都可能有偏差，而自己的全球销售数据才最真实地反映了市场接受趋势。因此根据自己的销售数据和当地一线经理的短期预测数据综合分析的结果作反应，保证了对市场流行趋势把握的高准确性。
2. 为什么保持30%的冗余产能而不用足？为什么采用小批量的生产和配送方式？为什么将一半的生产牢牢把握在自己手里？为什么不外包仓储、物流？一切都是应付万一预测出现偏差，有足够的产能转向，小批量保证了转向不会出现大量库存，不外包生产和仓储、物流也是为了迅速应对偏差和变化。

ZARA的商业战略对要求其必须建立如下的IT系统：

1. 首先必须构建全球集中的IT系统（所以我们可以在报道中看到，ZARA可以在中国委托捷玛根据自己的要求开发POS系统，但数据必须每天按照格式传回总部）
2. 在业务数据之上构建BI分析系统（不仅仅针对销售，还要针对物流、仓储作分析），以保证对市场预测的准确性和急速供应链的持续改善
3. 建立快速协作Collaboration的平台，这是保证设计师、生产计划、采购人员快速设计符合潮流的新款（每年12000款），并快速投放市场的关键（10-14天即可投放市场）。

• Enterprise selling process
• Portfolio management process
• Territory management process
• Channel & alliance
• Insight selling
• Target account selling

我自己参加过的培训有TAS（target account selling），partner portfolio management, enterprise selling process等，非常有价值。

当然，在本次的展会上，有些地方被演讲者过于神话了。比如业绩预测forecast，演讲者用的词是“三维预测”，仿佛多么的高深，其实就是从Territory、Sales stage、History record三个维度来分析。

• Territory：从省市（如上海、江苏）到大区（如华东、华北）到国家（如中国、韩国）到州（如AP、EMEA、US等）统计
• Sales stage：从prospect、qualify、develop、solution、proof、close各个销售阶段来统计，当然还有一系列的监控指标，如pipeline size和pipeline shape。pipeline size指的是所有的pipeline总和要达到指标quota的3倍（保证指标能够被完成）；pipeline shape指的是在前两个阶段（prospect和qalify）pipeline的总和要占所有pipeline的40%~50%（足够多的sales leads才能保证后续签单的数量）
• History record：基本上是采用移动平均法，利用历史数据来估计未来的数据，当然也会考虑一些其他因素来修正，如季节、节假日等

当然，为了保证CRM项目的成功，如下关键点也必须被重视（from Gartner），我以前的一些文章里有过讨论，这里就不展开了。不过根据多年的心得体会，每一点确实需要细细品位，过来人都会感到字字珠玑，回味无穷（也许是“血”的教训）：

• Manage expectation
• Know the scope
• Choose right approach
• Focus on end user
• Understand sponsor
• Balance customization of software

HP vs IBM，以HP自己的话来说，HP是一家专著水平战略的公司，而IBM是一个专著垂直战略即Total Solution的公司。拥有清晰的战略对于投资者和客户都非常重要，不过有时候，这种解释在一些小的细节部分也往往是一个先有鸡还是先有蛋的问题：IBM声称自己不进入应用软件领域，却收购了Maximo；HP声称自己专著于IT基础架构，却要推出BI解决方案。

不过HP的这个决定对于BI市场还是产生了不小的震动，NCR即在HP表态的几个月后宣布，将旗下的Teradata部门分拆成独立的公司。国外的评论家和我看到该新闻时的第一反应一致：（1）避免直接的竞争影响NCR的总体业绩表现，当然官方的说法是独立公司能确保取得高于业界平均的增长率；（2）分拆后有利于被收购，符合软件业大整合的趋势。

NCR有此决定的关键在于技术上HP的BI Solution---NeoView（该名字来源于黑客帝国Matrix中的拯救者Neo）确实和NCR的Teradata针尖对麦芒，都是一种典型的MPP架构。

• 在DW的软件上采用的是收购Tandem后获得的NonStop SQL，这是一个并行化很好的数据库，最大可以扩展到1024个节点（即服务器）
• 服务器硬件上采用的是模块化节点机，每个节点是采用2个CPU的Itanium机器rx2620，4~8GB RAM/processor，HP目前提供从8个节点到128个节点的配置选择。
• 在DW的存储方面选择的是HP的EVA虚拟化存储，采用RAID1保证高可靠性和性能，最大可用容量达到59TB。
• 在ETL部分采用Proliant系列的DL585或DL580配合MSA50的存储阵列，搭载Redhat的Linux系统

除了NonStop SQL外，HP不提供其它软件，如ETL软件、OLAP Server、report及EPM软件，策略是和Ascential、Informatica、BO、Hyperion、SAS、COGNOS、MicroStrategy等公司合作。

目前业界采用MPP架构的公司主要是NCR的Teradata，可惜由于采用的是封闭的系统，价格太贵，HP的NeoView可以取得40%的价格优势；IBM的DB2 EEE版本也提供MPP的架构，不过IBM目前采用两个路径，一个是MPP，以P系列的575或X系列的326m作为节点机；另外一种是采用最顶级的Unix服务器P595来构建传统的DW系统。

由于现在硬件的处理能力已经非常强大，装备32或64个CPU的顶级机器可以支持非常大（如10T）的DW，可以满足巨大部分的客户需求，只有极个别的领域，如美国的医疗记录分析（美国是全国大集中）、大型门户网站的点击分析、电信行业的客户分析、Wal-Mart的库存分析、大型银行的贷款分析等，MPP才是唯一的选择。根据IDC的数据，在DW领域，低于2TB的低端市场在Revenue上占有58%的份额，而>2TB的高端市场只有42%，而微软的SQL Server2005已经有如丹麦电信6TB DW的样板客户。因此，MPP架构的DW解决方案在市场上能取得多大的份额，还不是一个很乐观的未来。

前两天在Informationweek上看到一篇如何利用好CRM系统的文章，很有同感。我在IBM、Microsoft、HP工作时都使用过公司的CRM系统，但或多或少都有可以改进的地方。下面列出该文章总结的10条，然后再列出我自己的体会。

1. Get a complete view of customer and prospects (esp the white space)
2. Give the service personel more CRM power
3. Build in more automation (prompt more info at the right time)
4. Go back to training room (scenario-based training)
5. Bring together marketing & sales
6. Create incentive for customer data input
7. Consider a different interface for different people
8. Create customer successful stories
9. Using a digital notepad that tie-into system
10. Keep an eye out for emerging technology

我多年工作的体会：

• 通常很多公司在销售移交客户时采用的办法是老销售带领新销售拜访一圈客户，就算完成移交了。其实这样的方法有很多弊端，如果平时不在系统里详细地记录如TAS（Target Account Selling）培训中列出的信息，单靠一次拜访就完成客户交接是不现实的。不讲老销售对公司不满，有意隐瞒关键信息，即使老销售诚心交接客户，也会由于他本身太熟悉而想不起，从而忽略了很多关键信息。所以最好的办法还是老销售做好详细的Account Plan，并时刻保持更新，这样新的销售通过看Account Plan就可以对客户有一个全面的了解。第1条提出尤其要重视如Account Plan中空白的部分，这往往是老销售忽略，而新销售未来避不开的地方。

• 沉重的指标压力往往让销售变得很现实。当客户没有项目时，销售往往在其身上不花时间。而且在IT业来说，产生了一个不好的现象（而且客户往往也default这么认为），销售是不懂技术的，售前是夸大口的，只有售后是讲真话的。因此客户往往愿意和售后交流，对于销售和售前天生保持一种警惕和不信任感。所以往往售后能掌握很多客户的真实信息，赋予售后人员更多的使用CRM的权利，往往能能取得很好的效果，比如售后更清楚地知道客户使用了你们公司竞争对手的什么产品，使用效果如何。

• 很多销售人员不喜欢使用CRM系统，其实一个很大的原因是不好用。很多要输入信息的地方没有说明，或者说明让人看不懂。很多其他的IT系统也有同样的毛病。比如HP的内部系统有很多地方需要Location ID，是一串字母加数字的字符串，很多新员工都不知道怎么填，也不知道问那个部门要正确答案。作为一个在IT外企打了10+年以上工的老油子，我知道其实这是某个系统（如SAP）生成的唯一代码，但完全可以在网页上或Excel表里用用drop-down List来完成办公地点（如外滩金融中心、金桥、外高桥）和Location ID的对应，新员工不需要别人帮助就会填了。还有比如销售阶段的判断，到底10%、50%等milestone如何来判断，有什么关键点来衡量，必须要有确切无歧义的说明，否则就会在很多大公司的Siebel系统中看到，所有的销售机会都是10%，然后就突然变到100%（签单了），这样就完全失去了管理、预测、保持生意平稳的初始意义，销售们也就是觉得增加了毫无意义的工作量。

• 大量基于场景的培训对于销售是非常有必要的。为什么现在的大学生很难找工作，根本原因是他们没有工作经验，书本上的理论知识没有转化成具体的业务流程和背后的原因。老外为什么在很多地方比我们先进，但具体到一个人时，我们很多情况下又发现老外很傻。其实少数聪明的老外将高深的理论转化成固定的流程，加上详细的说明和培训，就可以让大多数的人按照流程操作，取得优秀的结果。

• 很多IT公司的市场和销售是脱节的。比如在Microsoft，市场活动的来客名单往往要三个月后才可以到相应地区的销售手上，而且还要懂行的老员工才知道如何要这些数据。另外市场活动调查问卷也和销售部门缺乏沟通，从反馈的数据，似乎90%的来客都对活动上介绍的产品感兴趣，可是销售一回访，几乎不到5%可以转化成销售线索。究其原因，市场和销售的分离是根本的原因。调查问卷一层不变，不管什么产品发布会，问题都一样，根本没有启发性的针对性问题。同时处于节省成本的原因，现在越来越多的市场活动，无论是前期的邀请还是后期的回访，大的公司几乎都外包出去给专门的市调公司。结果可想而知，当产品名称都说不流利的小姑娘在电话里向你说“我是微软”，你都不知道自己是好气还是好笑。想想那些marketing $，除了一些IT媒体上的文章外，你几乎见不到其他的水花。

1. NETAPP：31%市场份额（EqualLogic的讲法是NAS加机头，但我认为数字就是硬道理）
2. EQUALLOGIC：15%市场份额（按照上述说法，EqualLogic认为自己才是真正的市场老大）
3. DELL：11%市场份额（DELL作为一个存储的市场新兵，取得如此成绩非常恐怖）

 EqualLogic的产品分三条线：

1. 从PS50E到PS400E：目标大容量、模块化系统，统一采用7200RPM SATAII硬盘，分别为PS50E（250GB单盘，仅单控制器、总1.75T）、PS100E（250GB单盘，总3.5T）、PS300E（500GB单盘，总7T）、PS400E（750GB单盘，总10.5T）
2. PS3600X：目标大容量，高性能系统，采用10000RPM SAS盘，单盘300GB，总4.8T
3. PS3800XV：目标最高性能，采用15000RPM SAS盘，单盘146GB，总2.3T

EqualLogic的产品特色是采用了模块化可堆叠设计，类似于网络中大家非常了解的堆叠型switch或HUB，我在SUN工作时也卖过一种同样设计思想的SAN存储，叫T3。由于可以堆叠，要扩展容量时，简单地增加单元，就可以线性地扩展容量、带宽、性能，应该说是一种很巧妙的设计。

不过Microsoft利用Storage Server进入存储市场以来，迅速地改变该市场的格局，好像已经跻身NAS市场的头把交椅。以前Storage Server还要靠第三方产品，如FalconStor的产品来实现iSCSI功能，通过收购一家小公司，现在的Storage Serve 2003 R2中已经内置了iSCSI功能，动态扩充volumn、snapshot也一应俱全，这也是DELL迅速跻身iSCSI市场第三位的原因。所以从长期的角度看，EqualLogic的前景我并不乐观。

1. “我们的优惠不会比其他任何城市差”，这是市政府的承诺；
2. 北京市大量中资机构的总部聚集地，大量央企和跨国公司总部也设在北京；总部经济为外资银行提供了丰富的人民币资金来源和服务需求。
3. 央行和其他金融监管部门就在北京，其他城市无法匹敌。
4. 其他实质性政策：金融高级人才住房补贴、子女教育；在北京金融街区域办公用房一次性购房补贴，标准为1000元/平方米；对提前预租该区域办公用房给于租金优惠，三年的优惠分别为50%、70%、90%

从IT销售的角度来说，第2、3条是采用solution selling的方法以价值取胜，而第1、4条则是最简单的价格战，而且还有可能是以本伤人。现在财经媒体上总是在说，跨国企业在中国获得了超国民待遇，对民营企业不公平，要统一内外资企业的税率。而到了吸引外资的时候，地方政府又互相竞争，创造出新的不公平。如果我们不给外资银行优惠，难道它们就不来中国注册法人地位了吗？当然不会，所以各地政府的互相竞争白白便宜了外资企业。

大家争抢优质客户的场景，在IT行业也存在。比如无论在IBM、HP、Microsoft，华北区都会眼馋华东区的工商业和外企，而华东区会眼馋华北区的国家部委、电信和银行的总部，大陆区在做台资、日资、韩资的企业时，很多时候也会遇到本国的同事抢单。如果销售为了自己的Quota，在不同地区报低价，损失的就是公司。所以每年分客户的时候，无论是和其他地区，还是大陆区华北、华东、华南三个区分客户时，坚持的一个原则是，如果你要拿走A客户，也必须同时拿走A的Quota，价高者的，仿佛是在拍卖（据说业界Cisco最早实行该制度，渐渐为所有公司效仿）。这样大家就会自己计算自己的优势和成本，谨慎地选择，公司也不会由于内斗而平白损失利润。

如果各地政府也在中央的主持下，采用同样的原则来竞争，如果要吸引外资行落户，必须同时在税收、GDP上另外增加多少指标，而且未来保持一个增长率，价高者得，相信目前竞相比较优惠条件的现象就会消失了。

凯文特纳：曾是沃尔玛的CIO，在３７岁的时候，他又被选任为沃尔玛旗下Sam俱乐部的董事长和CEO。去年，在凯文40岁的时候，他又离开了任职多年的公司，到微软公司担任COO。如下是他在一次采访中表达的观点，我觉得对于国内很多人为IT而IT的行为有纠偏的意义：

• 重视信息技术的价值并对将信息技术应用于商业竞争寄予厚望
• 汇总结果、审计回笼资金，复核已经被付诸施行的项目和构想鼓励改进的新机制
• 对于“技术可以做什么”的理解和将技术应用于解决实际问题及促进成果的能力
• “信息技术如何才能真正帮助我们改变世界？信息技术如何才能帮助我改变我的产业模式和我们与竞争对手的游戏规则？”
• 确保自己对产业的发展运行，外部市场环境以及客户如何反馈信息有深刻的理解

1. 为什么要买CRM软件？
2. 我们期望用CRM软件来解决什么问题？
3. CRM软件能帮助我们开拓什么机会？

但是当我们在企业内调研时，往往得到如下类似的答案：

1. 我们想更好地了解我们的客户
2. 我们希望更有针对性地满足客户的需求

实际上述的目标答案非常的空洞，一定不能到此就结束了。我有一个客户是在证券行业卖公司、行业研究报告的公司，他们的一把手对IT经理提出了建设新一代CRM的需求（他们已经有一个委托开发的CRM了，但觉得不好），并作为了今年的一个最重要的项目。结果在需求调研后，IT经理发现需求越来越多，越来越细，感觉像是一个大拼盘，没有了一个主心骨，包括从上至下的客户关系图（希望兵对兵、将对将，全员皆Sales）、每年的研讨会安排、相关杂志的发放、报告邮件的发送和确认、研究员的工作时间统计等等不一而足。后来我询问了一下，才发现客户的高层之所以产生建立新一代全公司范围的CRM系统的想法，其实是由于各种海内外的研究公司不断涌入，本土的研究公司不断涌现，一把手感觉到了不断增加的竞争压力，如何从服务的基金公司每年购买研究报告的预算中获得更多的份额，如何提升公司的财务业绩成为了一把手的心头大事。因此该一把手很自然地想到了解决办法，即希望IT系统能提供一个针对客户统一的服务记录统计（包括销售人员和高层的拜访、研究员提交的报告和调研记录、每年举办的研讨会、定期发送的杂志等等），一方面在高层拜访时可以向客户的高层详细展现自己公司服务不断增加的“苦劳”（没有功劳也有苦劳），另一方面可以通过客户反馈报告，评估这些服务中哪些更得客户满意、更有价值、客户更看重，这样有针对性地调整内部资源，以获得最大的投入产出比。可惜IT经理并没有领会一把手原始的目的，结果在和各个部门交流调研时，各种从不同媒体上获得的CRM知识以及自己的理解，不同CRM供应商或IT厂商忽悠的CRM强大特性，以及具体业务部门出于减轻自己工作量的目的提出的要求等等汇聚在一起，形成了一个越来越复杂的要求，而离一把手面临困难而产生原始的目的越离越远，可想而知，未来的系统的成功性和其商业价值必将打上一个大大的问号。

要解决上述问题，必须在上述回答目的的答案后继续深挖。和我上面举的例子类似，这种项目往往产生于非常具体的业务困难：如无法很好追踪各种销售线索；采用数据库营销如直邮时无法产生针对性的客户列表；客户信息和交易信息分散，没有统一视图，产生大量重复劳动，而交叉销售率差等。这些问题堆积在一起，终于量变产生质变，由于一个事件而让企业高层认识到问题的存在，希望从一个更广的层面上来解决它，上述的例子中，该公司的一把手就是在拜访客户的最高层时，拿不出具体的服务统计记录来说明自己公司和其他竞争对手的差异，所以应该获得更大份额的理由而产生了上CRM的想法。当然，未来选择的CRM系统一定要很好地解决这些最初的问题。

如何深挖呢？一个最佳实践是和系统未来的使用者一起来研究各种使用的场景，即Scenario。这些场景将描述具体的业务流程，如设计一个市场活动希望CRM系统如何运作。通过询问这些业务场景，使得业务人员自然地考虑他们最关心的业务流程，当然往往需要列出很多流程后，这些业务人员才认识到其重要性。描述使用场景的价值在于：一旦统一了口径，就可以深挖细节，发现哪些数据元素是必须的，这些元素来与于哪些系统 ，谁来执行流程的不同部分，任务是如何协调的，哪些输出是需要的等等。搞清楚这些问题的过程将帮助我们了解那些通常在采购软件并部署前通常不会揭开的细节，而这往往会导致直到实施软件的时候才发现软件功能和我们的需要之间的差距，这时再采用所谓的客制化开发外挂模块修修补补，让大家都有一种美丽的谎言的感受。搞清楚使用场景的细节，还有助于我们在看厂商产品演示时，明确提出自己的要求以观看一个完整的流程，而不是厂商特意要Highlight的各个部分。

通过细化使用场景搞清楚自己的需求后，接下来就是供应商的评估和选择。利用前面获得的场景需求来帮助我们深挖出不同供应商产品的差异化来。为了决策科学化，保证从不同人处收集到的信息的一致性，而不致于由于不同厂商销售能力的差异而干扰信息决策，制定一个重要度因素并细化到包括要求、功能、技术、支持、价格、公司背景等多方面因素的表是一个非常好的方法。

收集到所有信息后，最终做决策的时候到了。通常会开会集体决策，为了科学决策，首先列出所有需要考虑的因素（我的经验是必须时刻不忘商业价值，所有的因素都要归结到商业价值上，虽然赤裸裸，但能保证不会偏离方向），然后赋予不同权重。当然通常这个过程会引发激烈的讨论，不同的归口部门需要出来解释问题的细节和优先级，帮助决策者搞清楚问题的含义。这种科学的方法将使得该过程一开始进展缓慢，但决策组成员熟悉后将很快。确定了权重后，针对所有因素和各家供应商的矩阵表格打分，然后根据权重计算加权平均分，就可以帮助我们选择出最终的获胜者。

当然上述的过程，针对其他IT系统的选择过程，原理上也是同样的，区别仅仅在于细节内容的不同而已。

1. Duet                                   Office-base client for mySAP system                          MS & SAP
2. SAP Portal development kit     Netweaver portal development using VS.NET               SAP
3. Project SAP connector           Integration of mySAP HR and financial with project       MS
4. Biztalk adapter for SAP           Exchange data between biztalk wih SAP ERP               MS
5. ADO.NET provider for SAP       Access SAP data from SQL IS & RS                            MS
6. SAP .NET connector               Access SAP function & data from .NET app                 SAP

当然，如果仅仅将Office当成个人使用的办公工具，实际上仅得到了其中很小的价值。我经常在一些企业级产品供应商或方案供应商的展会上听到他们在讲自己方案的价值时，将Office作为一个反面的对比参照物，如分散存放安全性差、没有版本管理造成混乱、无法实现协同和工作流等等。其实科学地说，如果不是出于竞争的目的而有意贬低对手外，那就是他们对于Office的理解还停留在Office standard版本阶段，完全不了解自Office2003开始改名Office system的深刻含义。Office Professional版本就带有很多的企业级功能，如word中的审阅、Excel中的数据分析、Outlook中的投票和代理等功能（所以我一直建议企业客户购买Office professional版本，因为可以获得很多必须花几万到几十万购买所谓OA、工作流系统才可以得到的价值，而且这些外购的系统很多非常僵硬，一旦需要修改还要持续投入。可惜太多微软的核心经销商在向客户解释标准本和专业版为什么差上千人民币的原因时，给出的对大多数企业客户毫无价值的解释是：专业版比标准版多一个产品Access。真是要吐血，这就是在中国，很多购买正版软件的企业买的都是标准版的原因，谁也没有理由为不需要的东西多花钱啊！）。再加上Office System中的服务器端产品，如Excel配合后端的SQL2000或SQL2005实现商业智能、Office配合后端SPS2003或MOSS2007（Microsoft Office Sharepoint Server）实现文档管理、Infopath2007配合MOSS实现表单工作流等应用，利用Office前端的易用性、灵活性配合后端服务器的企业级应用，大大发挥Office的价值。

1. Infopath2007文件现在支持在浏览器中直接打开和填写，因此配合MOSS的表单库，就非常容易实现各种企业管理流程中的各种应用，如市场费用报销和监控等。IBM的Workplace form server将受到强有力的竞争。
2. MOSS2007中增加了Excel Service，类似国内开发的Excel Server的功能。
3. MOSS2007内置了工作流功能，共有3种方式。第一种是内置在MOSS2007中的串行审批、并行审批和收集反馈；第二种是利用Sharepont designer 2007（原Frontpage的升级产品），图形化设计复杂的业务流然后部署到MOSS中；第三种是利用Visual Studio2005结合windows workflow fundation开发任意的工作流应用。
4. Office2007家族中还增加了Groove server，提供了实时的协作应用平台。